汽車產業作為國民經濟支柱，其產業鏈覆蓋之廣、上下游協作之緊密，是其他行業遠遠不及的，因此每當提到車企數字化轉型的時候，一般人很難真實體會到其中巨大的難度與挑戰，因為這并非簡單一企一廠的變化，而是涉及業務梳理、內外部協同，以及整個產業生態鏈條的重塑。放眼國內，除了先天具備互聯網基因的新勢力車企，在既肇始于傳統汽車工業，又積極運用數字化來創新求變的企業當中，一汽-大眾是很好的一個典型。前不久，《中國汽車市場》雜志走訪了位于長春的一汽-大眾總部，與操盤整個一汽-大眾數字化變革的幕后團隊—— 管理服務部展開一場深刻研討。

“把數字化轉型的地基做好”

車企數字化轉型是一個復雜而深刻的過程，需要全面考慮技術、數據、人才和組織等方面的因素，尤其對于一汽-大眾這樣一家歷經三十余年發展，累計產銷超過2800萬輛的巨無霸企業，流程繁雜，部門眾多，要進行數字化革新，業內并沒有可供參考的范本，用他們自己的話說，一切都得在黑暗中摸索，“因為自己已經是走在了前列”。

一汽-大眾在2021年全面啟動全體系向數字化、智能化轉型之后，一直到2024年的這三年時間，管理服務部內部稱其為數字化轉型的“初創時代”。這一時期，一汽-大眾在數字化領域完成了多項從0到1的突破，構成了當前數字化核心能力的版圖，做好了數字化轉型的“地基”。作為一汽-大眾數字化轉型的牽頭部門，管理服務部是整場戰役中的參謀團，他們在最初就建立了“數字化來源于業務，并要服務于業務”的深刻認知，通過流程重塑引導業務變革與轉型，構建安全、高效的數字化平臺底座，推動覆蓋產品、生產、物流、銷售、用戶運營等全鏈路的數智化變革轉型。

在一汽-大眾看來，數字化轉型一定要結合企業自身特點，要因地制宜，基于現實，錨定業務，并且以“我”為主，因此，始終強調的是自身研發能力。“第三方公司都有自己對IT與業務的獨特理解，采用自己所熟悉的技術棧，所以互相兼容性并不好，數據相互不可能連通，也相互不可能調用。”管理服務部總監竇恒言解釋道：“如果把開發權完全交給第三方，很難用自身的力量去整合，因此，我們必須向阿里、騰訊這樣優秀的企業去學習，結合一汽-大眾的業務實踐，建立我們自己的研發能力。”

一汽-大眾管理服務部總監 竇恒言

在2024年7月25日，一汽-大眾自研的“研發效能平臺”和“一體化運維平臺”兩個項目，分別順利通過中國信通院開展的ITU DevOps國際標準評估、以及DevOps國內標準系統和工具標準發布管理模塊、自動化作業平臺模塊優秀級評估，代表一汽-大眾的相關能力達到國內領先水平。

“數字化轉型是一把手工程”

傳統的大型企業組織架構經過長時間的運行和發展，非常容易形成部門間各自為戰的狀態，即部門中的每一個人只為部門單元負責，并不關心整體最終導向的結果，這種狀態很難適應當前市場競爭對企業高效運行的要求。

對此一汽-大眾充分借鑒“端到端”理念，利用“流程管理”去改變傳統的“部門管理”，去打破“部門墻”，讓流程把組織里的不同部門連接起來，讓業務流程沿著組織結構既縱向運行、又跨部門橫向運行。一汽-大眾基于APQC流程架構分類設計，最終形成17個流程域，將30個部門串聯起來，保證17個流程域共同為一個業務結果努力。